El hundimiento

Éste es un mundo cruel, pero al menos el tiempo le pone a cada uno en su sitio, piensan muchos. Es decir, todos contemplamos con morbo los escándalos que rodearon a Michael Jackson, pero cuando murió, nadie se acordó de sus cirugías, de las acusaciones de pederastia o de la legión de imitadores ridículos, sino que tuvimos a la MTV y los 40 Principales reponiendo “Thriller” un millón de veces. Con las compañías de videojuegos pasa exactamente lo mismo: cuando una grande cae, por mucho que todos observemos su declive con un interés morboso, al final lo único que queda en el recuerdo son sus obras magnas. Sin embargo, todo ese proceso de ascenso, caída, burla por la caída y finalmente, mitificación después de la muerte, tiene un inconveniente la mar de malo, y es que nadie le presta atención a cómo y por qué los grandes caen. De igual manera que nadie sabe de qué iba todo el rollo ese del juicio a Michael Jackson, tampoco nadie sabe cómo hizo, pongamos, SEGA para pasar a escribirse con minúsculas, en un paralelismo con el rey del pop bastante inquietante. Este artículo viene a hablar precisamente de eso: de lo que lleva a una gran compañía a desaparecer, o al menos, a meterse la leche padre. Comencemos.

Soy el rey del mundo

Puede sonar un tanto idiota, pero lo primero que debe hacer una compañía para caer, es subir a la cima. La expresión “morir de éxito” no es un tópico, sino una realidad repetida muchas veces a lo largo de la historia y más todavía en esto de los videojuegos: el primer paso para cagarla consiste en creerse invulnerable. En pensar que nunca vas a cometer errores. O peor aún, en no cometerlos. O al menos, en no cometerlos durante bastante tiempo. Eso hace que acabes por creerte infalible. No es “arrogancia”, es algo tan simple como la presunción de continuidad, o “porque esto ha sucedido siempre así, va a seguir sucediendo de la misma manera hasta el fin de los días”. Ahora aplíquese a “he tenido razón” e imaginaos el desaguisado que semejante mentalidad puede causar. Los ejemplos existen a espuertas y son bien conocidos. La Nintendo arrogante de Yamauchi y su “dream team” de desarrolladores hiperexclusivos para Nintendo 64 nació de la Gran N triunfante de la NES y la Super NES. Sega y su lanzamiento sorpresa de la Saturn (tan sorpresa, que ni habían avisado a las tiendas de videojuegos o a las thirds parties) nació de la Sega que arriesgó y ganó (en parte) en la era de los 16 bits, y que creía que no importaba lo arriesgada que fuera su apuesta; siempre iba a salir bien. Y por supuesto, la Sony del giant enemy crab y los 600 dólares “baratos” nació de dominar el mundo de las consolas durante dos generaciones seguidas. Todo éxito lleva aparejado autocomplacencia, y como muy bien dijo la supermente de Starcraft, ésta es el primer paso para la derrota, más aún, un paso imprescindible. Pero no el único, claro. Sigamos.

Para que una compañía quede destruida por la competencia no sólo debe estar débil de puertas para fuera, sino también por dentro.

El siguiente paso es otro topicazo que resulta ser cierto, ésta es quizás y con mucho, la parte del hundimiento que menos conoce el público, debido a lo herméticas que resultan las compañías. Para que una compañía quede destruida por la competencia no sólo debe estar débil de puertas para fuera, sino también por dentro. Esto es otra consecuencia lógica de ser el número uno durante un largo periodo: los directivos de las distintas compañías se acaban por centrar no en que su compañía llegue a ser la mejor, porque en principio, ya lo son o lo dan por hecho, sino en intentar controlarla ellos, sin importar si eso es bueno o deja de serlo para su empresa. Al fin y al cabo, ser los número uno se ha convertido en “lo normal”. Y ahí es cuando comienzan las peleas por el poder de las que tan poco se sabe, pero que tantas víctimas se han llegado a cobrar: tanto la Sega de la Saturn y la Dreamcast, como la Nintendo de la Gamecube o la Sony de la PlayStation 3 eran compañías llenas de intrigas internas de las que muy poco llegó a ojos del público, y en las que si acaba por llegar algo, siempre es a posteriori. De las peleas internas de Sony, tenemos informaciones generales y corporativas, por así decirlo. Kutaragi, padre de la PlayStation original acabó siendo sustituido por Kaz Hirai, una “eminencia gris” dentro de la propia compañía, que aún a día de hoy pasa por un proceso de reestructuración profundo llevado a cabo por Howard Stringer, uno de los CEOs mejor considerados del mundo, pero que las está pasando canutas para reorganizar a semejante mamotreto. Uno de los principales problemas de Sony, según los expertos financieros, es precisamente la “falta de sinergia” dentro de sus propias divisiones. O dicho de otro modo: se torpedean entre ellas. En vez de tener una estrategia global, Sony lo que tenía eran varias secciones intentando imponer su estrategia a las otras, lo que explica cosas como el intento de cancelación del lanzamiento de EyeToy y el SingStar, pues Phil Harrison nunca fue muy apreciado por los altos cargos de su empresa. De esta forma, también se explica la inclusión del Blu-ray dentro de la PS3, que encareció el precio de la consola (cosa que SIEMPRE acaba por afectar a las ventas), pero de lo que se trataba no era de dominar el mercado de videojuegos, sino de que sus sección de formatos domésticos pudiera sacarse la espina clavada del Betamax y los “Memory sticks” propietarios. Y lo lograron. A costa de la derrota de otra división de su propia compañía, claro, pero eso es lo de menos.

La mitad de Sega no sabía de la existencia del Mega CD, mientras que la otra desconocía la del 32X.

Del periodo de interregno entre Yamauchi e Iwata se conocen menos detalles todavía, como mandan los cánones de secretismo nintenderos. Sin embargo, se sabe que un grupo de dirección compuesto por diversos ejecutivos anónimos (pensad en algo así como las reuniones de Seele) fue quien estuvo a cargo de la Gran N durante la generación de la GameCube. Consola que por cierto, las malas lenguas dicen que Iwata odiaba con toda su alma, lo que explicaría la estrategia que siguió con ella. No es de extrañar que ésa fuera la generación en la que todo el mundo estaba convencido de que Nintendo acabaría por volverse una third party. Y luego está la madre de todas las peleas internas: Sega Japón vs Sega América. Una pelea tan brutal que acabó pariendo dos consolas, cada una de ellas desarrollada de espaldas a la otra sección de la compañía. La mitad de Sega no sabía de la existencia del Mega CD, mientras que la otra desconocía la del 32X. Hasta que fueron lanzados casi a la vez, claro. Eso sí, los consumidores enseguida se enteraron de la existencia de dos periféricos carísimos e innecesarios que acabaron por minar la confianza en la compañía. En general, las divisiones dentro de las compañías, aunque tienen diversas causas, al final tienden a crear el mismo tipo de problemas: recursos desaprovechados, duplicación de costes absurdos (“el motor gráfico de mi sección es MÍO y no lo comparto con nadie”, “yo necesito un despacho para mí solo”, etc.), y estrategias erráticas como el posicionamiento de la PSP (todavía parece que no se han terminado de plantear contra quién o qué compite), o el intento desvaído de Nintendo de atraer third parties durante la GameCube para luego perder las exclusividades una a una, y en casos extremos, se llega incluso a actos de sabotaje internos como el sonado robo del código del Sonic Xtreme por parte de otra división celosa de la propia Sega. [Continúa en la segunda página.]

La última llamarada de gloria

Ahora es cuando la gente se rasca la cabeza y se plantea cómo es posible que cuando peor van las empresas de videojuegos, acaban por parir algunas de sus mejores obras. No en vano, ésta es la generación en la que Sony ha perdido el liderazgo, pero también es cierto que sus estudios first party están dándolo todo, eso por no hablar de la última salva de despedida de la Sega con mayúsculas que fue la Dreamcast y su flujo constante de juegazos. Pues bien, se trata de un efecto colateral positivo, uno de los hechos en los que se apoya ese refrán de “no hay mal que por bien no venga”, y que surge de esa falta de dirección sobre la que hablaba antes. Resulta que las peleas internas entre altos cargos de las compañías suelen suponer dos cosas: la primera, que dichos cargos no están ahí para interferir en la labor de los desarrolladores, y la segunda, que muchos dirigentes, ante la propia falta de ideas, se aferren a sus estudios y talentos internos para sacarles de la crisis en la que están metidos. Eso crea la situación paradójica que comentaba antes. Muchas desarrolladoras consiguen algunos de sus mejores juegos justo cuando están yéndose a pique. No es que la calidad sea algo contrapuesto a las ventas ni ninguno de esos tópicos demostradamente falsos, sino que eso de la libertad creativa total es algo que sólo se obtiene en momentos de verdadera crisis. Tus jefes están tan desesperados que harían lo que fuera con tal de salir del atolladero. Incluso dar luz verde a cualquier proyecto que le presentes.

El principal motivo por el cual esos juegos no terminan de vender es porque sencillamente, la labor de los desarrolladores es crear juegos, y la de sus directivos, venderlos.

¿Qué por qué, aún así, esos buenos juegos creados en tiempos difíciles no se venden o se venden poco? Hay varios motivos. Uno de ellos es que hay veces en las que los directivos depositan demasiada confianza en sus propios empleados. La labor de producción sigue siendo vital, y muchos de esos proyectos acaban consumiendo más recursos de los que deberían (caso de Shenmue o Final Fantasy: The Spirits Within), o por no haber corregido defectos fácilmente subsanables debido a esa falta de supervisión. Sin embargo, el principal motivo por el cual esos juegos no terminan de vender es porque sencillamente, la labor de los desarrolladores es crear juegos, y la de sus directivos, venderlos. Y cuando una de las grandes compañías de videojuegos está en crisis, sus directivos, en vez de hacer su trabajo, se dedican a despellejarse entre ellos. Y sin una buena labor de marketing y planificación detrás, hasta el mejor juego termina por pasar desapercibido, y esa llamarada de gloria acaba en un rechinar de dientes; juegazos viéndose condenados al fracaso por la memez de los directivos. ¿Ejemplos de eso? A granel: en una generación definida por los JRPGs, el genial Panzer Dragoon Saga salió a la venta de manera limitadísima en Estados Unidos y Europa, con una tirada de apenas 30.000 copias; Pikmin, aún siendo un juego de Miyamoto, no tuvo campaña en los medios generalistas, y luego están casos como el de Mirror’s Edge o el Dead Space, cuyos lanzamientos fueron programados negligentemente, saliendo a competir en Navidad contra juegos de probado pedigrí como Gears of War 2, Call of Duty 5, Fallout 3 y Guitar Hero World Tour. Nada más triste que ver la calidad cayendo en saco roto.

Se cierra el telón

Y por último, la cosa se acaba, claro. Llega un momento en el que la suma de las cagadas acumulada es demasiado grande, y el daño creado a las cuentas de la empresa, irreversible. La compañía en cuestión tiene que cerrar (Atari), fusionarse (Square) o en definitiva, dejar de ser lo que era antes (Sega). En raras y contadas ocasiones, algunas son capaces de remontar el vuelo, pero para eso hace falta a gente con la capacidad de Iwata, y ese tipo de directivos escasea. Y cuando eso pase, en vez de quedarnos con los malos momentos de dichas compañías, recordaremos con nostalgia sus años dorados, sin plantearnos que el resto de las grandes de los videojuegos, tarde o temprano, caerán en esos mismos errores que llevaron a tantas otras al hundimiento.